在全體員工的共同努力下，京都陶瓷第一年實現銷售額2600萬日元，淨利潤達到300萬日元。雖然實現盈利，但此時稻盛仍然延續著技術員的慣性思維，認為創辦公司的目的就是將自己掌握的技術發揚光大。1961年，京都陶瓷的幾名年輕員工要求稻盛給予其生活保障，並定期加薪，否則他們將一起辭職。經過艱難交涉，這一糾紛終於化解。此事使稻盛認識到，企業並非實現他個人夢想的工具，而是員工及其家人的生存保障，同時，作為社會的重要成員，企業應該為社會做出應有的貢獻。深思之後，稻盛制定了京都陶瓷的經營理念：“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，為人類和社會的進步與發展作出貢獻。”經營理念的確立，使稻盛與京都陶瓷的全體員工有了輪廓性的公司使命和目的。
由於京都陶瓷僅僅是一家作坊式小工廠，只能接其他大企業不能做或者不願做的訂單。對接到的訂單，稻盛總是滿口答應，並保證在交貨期限前完成任務。然而，大企業擁有優良的設備和一流的人才，它們不能完成的任務，對京都陶瓷是技術能力上的嚴峻考驗;它們不願做的任務，則是經營和管理上的嚴峻考驗。對此，稻盛下決心開創出自己的優勢。缺設備時，稻盛就去借;白天沒時間，他就晚上做研究。總之，為了完成訂單，他幾乎不惜任何代價。隨著時間流逝，京都陶瓷樹立起了自己的口碑，訂單逐漸增加，規模不斷擴大。
日本有句俗話：中小企業是膿包，變大就破。規模變大之後面臨的管理問題，是全世界各類組織共同的難題。歐美的管理者通過加強控制、劃分職能、建立信息反饋系統、完善組織結構等手段，基本上解決了這一問題。技術員出身的稻盛和夫，開始並不懂得如何經營大企業，更不可能了解到歐美公司的事業部製，然而，他從《西遊記》中孫悟空分身的故事得到靈感，將規模逐漸變大的企業劃分成一個個小的“阿米巴”，各阿米巴獨自核算，獨自決定經營政策，從而形成獨特的組織創新。這種阿米巴組織具有兩大優勢，一是克服了大型組織的官僚化傾向，保持了小型機構的靈活性和成員熱情;二是能鍛煉基層組織的領導人，為整個組織提供後備人才隊伍。通過實行阿米巴經營，京都陶瓷克服了發展瓶頸。從此，京都陶瓷的發展駛入了快車道。
